本文看點

· 決定一家醫(yī)院生死的是口碑，口碑來源于技術和服務；

· 并購是醫(yī)院快速擴張的捷徑，挑戰(zhàn)來自于管理標準化以及如何與本地資源產(chǎn)生最大協(xié)同效應；

· 民營醫(yī)院的擴張受限于人才、資金、品牌。

撰稿：劉惜墨
編輯：李君宇

早上7點半，停車場停滿了車，不斷有開著車、騎著電動車、自行車的居民前來就診。

這是位于杭州余杭的邦爾骨科總院。

2005年底，程棟盤下了這家每年虧損1000萬元的醫(yī)院，改名為余杭骨科。他花了兩年時間，變賣了兩家醫(yī)院才把它帶出深淵。程棟以「接手再造」聞名，至少做了600例手術，曾經(jīng)把一只掉了7節(jié)指節(jié)的手接回，功能恢復了70%-80%。

走進這家醫(yī)院大門就可以看到白墻上的黑色大字「全國首家通過SGS國際服務品質(zhì)認證醫(yī)院」。醫(yī)院大廳兩側(cè)貼著「能保守不手術，能微創(chuàng)不開刀」「技術是硬實力，療效是硬道理」等橫幅。

從江西上饒農(nóng)村少年到骨科專家，再到骨科連鎖醫(yī)院創(chuàng)始人，程棟一路跌跌撞撞，帶著邦爾骨科幾次死里逃生。他告訴新經(jīng)濟100人：「這輩子，就這一件事兒，把骨科醫(yī)院做好?！?/p>

01 讓民營醫(yī)院起死回生的斷指修復技術

潔白的POLO衫，黑西褲黑皮鞋，邦爾骨科創(chuàng)始人程棟端坐在沙發(fā)上。聊天剛開始，程棟趕忙起身從沙發(fā)一側(cè)的棕色大書柜里拿出一本厚厚的筆記本，這是他多年來養(yǎng)成的習慣，每年會寫滿好幾本。

程棟做第一家骨科醫(yī)院時找到一位導師幫忙指導，至今已經(jīng)十幾年了，這位導師每次過來會給程棟的醫(yī)院各個模塊打分，并讓程棟養(yǎng)成記錄的習慣。

從骨科中醫(yī)專業(yè)出身，到手外科專家，再到管理近3000名員工的連鎖醫(yī)院創(chuàng)業(yè)者，45歲的程棟一直沒有放松學習。

1993年，程棟考入河南中醫(yī)學院，4年的學習結束后，因為離家更近，程棟選擇入職浙江臺州某醫(yī)院。臺州工業(yè)發(fā)達，斷指事故不斷，卻沒有人懂斷指修復手術。手指斷了就斷了，一輩子就沒了。

程棟打了報告，為醫(yī)院引進了斷指修復手術。他還特意去骨外傷知名的解放軍89醫(yī)院進修，學習如何在高倍顯微鏡下縫合老鼠尾巴，老鼠尾巴血管大概有0.5毫米。而人類手指的血管只有0.2毫米-0.3毫米，醫(yī)生需要在上面縫合8針。程棟鍛煉了3個月后才斷斷續(xù)續(xù)開始參與臨床手術，之后又在臨床鍛煉了9個月。

學成歸來，程棟迅速將技術運用到臨床，當斷指經(jīng)過手術，恢復正常時，震驚的不僅是患者，也讓浙江臺州這家小醫(yī)院的名聲迅速向外傳播。

「老百姓覺得手指掉在地上，撿起來還能接上，是很神奇的?！拐劦阶约旱膶I(yè)，程棟興奮地比劃著，并表示他的手術案例填充了當?shù)貓蠹埖暮芏喟婷妗?/p>

當時，程棟白天做手術，晚上就拿著照片案例去各個醫(yī)院推銷，讓醫(yī)院把類似的病人送往臺州這家醫(yī)院，他來診治。

半年后，業(yè)務一發(fā)不可收，翻倍增長，程棟開始醞釀下一個挑戰(zhàn)：獨立開一間民營醫(yī)院。

手拿柳葉刀的程棟踏上了一片完全陌生的戰(zhàn)場。這個戰(zhàn)場里，不僅自身功夫硬，還要有統(tǒng)籌大局的謀略、選賢任能的胸懷和能屈能伸的意志。

▲邦爾骨科創(chuàng)始人兼董事長 程棟

程棟的生意經(jīng)啟蒙來自三十年前父親對他的教誨。

端午節(jié)龍舟競賽，鎮(zhèn)上異常熱鬧。程棟獨自支起個氣球小攤。遠遠看見有同學過來，呲溜一下躲到人群里。等同學走遠，有陌生人去攤位看，才羞赧地跑過去招呼。

「第一，大氣一點，同學來了，你可以送幾個給他們玩兒。第二，你有本事可以讓同學跟你一起賣，賺到錢大家一起分?！?/p>

這也點醒了程棟。學習之外，程棟就拉著同學做做小生意，學會了自給自足。他堅信：不偷不搶賺到錢是本事。

2000年，臺州一家倒閉醫(yī)院成為程棟眼中的獵物。通過東拼西湊與分期付款，程棟盤下了這個醫(yī)院。

那時，獨立申請醫(yī)院資質(zhì)很復雜和耗時，程棟買的是醫(yī)院資質(zhì)和時間，搶先在臺州打造骨科民營醫(yī)院。

沒錢搭團隊，一人主刀，程棟沒日沒夜地做手術，兩年就拿著錢還清了醫(yī)院債務。這在程棟的意料之中，但卻驚到臺州倒閉醫(yī)院的原主人。2003年原主將其投資的另外一家醫(yī)院也賣給了程棟。

程棟一聽覺得不錯，看了一下醫(yī)院位置，湖州長興縣的市中心，就簽了合同。

第二家醫(yī)院，同樣以骨外傷為特色，吸引周邊患者就近治療。程棟介紹：斷肢再植的最佳治療時間，冬天在24小時之內(nèi)，夏天不超過6小時，過了這個時間，失敗率就很高了。做完手術7天左右，醫(yī)生才能判斷是否成活。

在交通不便的縣城，如果發(fā)生意外，容易錯過最佳治療時間。所以，程棟要在事故多發(fā)地建醫(yī)院。

程棟承諾：手指掉下來，接不活，不收手術費。2005年，第二家醫(yī)院同樣人滿為患。

2家醫(yī)院的起死回生，讓程棟信心大增。他一度認為憑借這個手藝，大展身手的時機到了，卻不料迎來人生中的黑暗時刻。

02 一夜回到解放前

噩夢的起源是2005年年底，過度自信的程棟買下的第三家醫(yī)院，位于杭州余杭區(qū)。

余杭仁濟醫(yī)院，莆田系醫(yī)院，原來專注婦科泌尿科。在被程棟接手之前，這家醫(yī)院已經(jīng)被電視臺曝光多次，在余杭當?shù)孛暫艹簟?/p>

程棟回憶，連續(xù)很多天，一個病人都沒有，整個醫(yī)院空蕩蕩的，路上行人甚至對這個醫(yī)院避之不及，即使余杭仁濟醫(yī)院醫(yī)院已經(jīng)更名為余杭骨科醫(yī)院。

12年后，當程棟再次思考余杭醫(yī)院失誤時，他還補充了一條：他們在骨外傷方面的優(yōu)勢，放在小縣城存在，但在杭州這樣的省會城市并不明顯。那時杭州有公立整形醫(yī)院、外科醫(yī)院、富陽中醫(yī)骨傷等十幾家三甲醫(yī)院。他沒做好分析，就一頭沖了進來。

開業(yè)之時，流血開始。雖然極力控制，第一個月就虧了近百萬元。然而改變一家醫(yī)院的名譽要比從0到1開一家新醫(yī)院難多了，程棟為此變賣了2家醫(yī)院，付出了2年時間。

止血引流迫在眉睫。

首先，挽救聲譽，重塑品牌形象。這個工程一直延續(xù)到現(xiàn)在。落實到細節(jié)就是誠信經(jīng)營，有病就是有病，沒病就是沒病，該怎么看怎么看，堅守醫(yī)療的本質(zhì)。與此同時，繼續(xù)靠經(jīng)典案例打品牌，吸引患者。

其次，提高效率，改善服務態(tài)度。病人不需要預約，到了就看，急病人所急。很多大醫(yī)院檢查要預約，檢查后等結果也要幾天，折騰好幾次才能看上病，余杭骨科到了就看，有檢查就做，盡量把所有事情放在一天。不僅如此，服務態(tài)度好，不給老百姓臉色看。

第三，價格接地氣，在老百姓能接受的范圍。

第四，提高技術。不斷提高余杭骨科醫(yī)院在手外科的核心技術水平，如今余杭骨科已經(jīng)是浙江衛(wèi)計委特色?？啤２粌H如此，還引進專家資源，讓這些專家來院坐診，老百姓不需要東奔西跑。比如富陽中醫(yī)骨傷專家已經(jīng)與余杭骨科達成坐診合作。

經(jīng)過2年的連續(xù)虧損，到2008年，余杭骨科的營業(yè)情況出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，開始盈利。在深淵中苦熬2年的程棟，終于迎來曙光。

程棟開始思考第三家醫(yī)院的建設，他希望把這項技術帶到更基層的地方，「一般縣人民醫(yī)院跟地級市最好的人民醫(yī)院比差5年；地級市最好的醫(yī)院跟省里最好的醫(yī)院比再差5年；省里面最好的醫(yī)院跟國內(nèi)最好的醫(yī)院比往往還要差5年；國內(nèi)最好的醫(yī)院跟全世界最好的醫(yī)院比還要差5到10年」。

03 生死時速

2000年2月，國務院發(fā)布《關于城鎮(zhèn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的指導意見》、衛(wèi)生部等4部委發(fā)布《關于城鎮(zhèn)醫(yī)療機構分類管理的實施意見》。隨后各地紛紛出臺加快發(fā)展民營醫(yī)療機構的意見，為民營醫(yī)院快速發(fā)展提供政策支持。

2004年，十屆全國人大二次會議通過的《中華人民共和國憲法修正案》明確「國家保護個體經(jīng)濟、私營經(jīng)濟等非公有制經(jīng)濟的合法權利和利益」。一系列利好政策的出臺，紛紛吸引一向嗅覺靈敏的民間資本在醫(yī)療大健康領域的投資。

民營醫(yī)院利好大勢之下，程棟和他的骨科醫(yī)院得以成長。然而這也意味著群雄逐鹿，誰能做大做強，誰就能獲得更大的成長空間。

余杭醫(yī)院起死回生后，程棟在骨科醫(yī)院的經(jīng)營上更進一步，規(guī)模化、做連鎖成為他下一個目標。

2009年，余杭西南方向250公里的衢州，走進程棟的視野。意識到僅靠一個主刀覆蓋兩地不太現(xiàn)實，他把大學同班同學習超杰拉到衢州。

習超杰向新經(jīng)濟100人介紹，當時過來，沒有股份，也沒任何承諾，但是大學時，程棟就特別勤奮，春節(jié)不回家，有一股執(zhí)拗勁兒。習超杰相信他能做成事就過來了。那時，衢州有包括習超杰在內(nèi)三四名主治大夫，程棟衢州余杭兩地跑，就這樣從零開始。

骨外科依然是衢州醫(yī)院的招牌。把斷肢接活就是最好的廣告。

2009年年底，開業(yè)沒多久的衢州醫(yī)院，收到一個被機器割掉手的病人。

這是一場生死時速的競賽。

該病人已經(jīng)跑了兩三家醫(yī)院，耗費了三四個小時。如果錯過6小時內(nèi)最佳治療時間，斷手就徹底沒有接活的希望了。而且這段時間，病人失血嚴重，有生命危險。

「如果我們沒有能力治好，再送他到杭州治療斷手肯定就接不活了」，從衢州轉(zhuǎn)診到杭州要4小時車程，超出10小時病人幾乎毫無希望。習超杰對9年前這個細節(jié)依然印象深刻。

他跟幾個主刀大夫決定立刻送到手術室進行搶救。

與時間賽跑，關鍵是效率。三個主治大夫全上手術臺，利用各自擅長的技術，負責手術各個部分，最大程度為病人節(jié)約時間。就這樣，三位主刀，連續(xù)工作七八個小時，最終贏得了時間。

這種方式也用在平日工作之中，甚至有時候同時開兩三臺手術，為病人搶時間。

做好手術是醫(yī)生的本分，而做好醫(yī)院卻遠不止于此。尤其是夾擊在公立醫(yī)院與其他民營醫(yī)院之間。

2012年加入的邦爾集團副總裁程燕是江山醫(yī)院從無到有的見證者。與之前收購上來就有醫(yī)療資質(zhì)不同，江山、衢州醫(yī)院都是從注冊、選址、施工、審核通過開始的。

程棟告訴新經(jīng)濟100人，他們的目標是基層醫(yī)療，因此以三四線城市為主。在這些三四線城市中，以浙江為核心的華東區(qū)，是目前邦爾的主要目標。經(jīng)過這一層后，還需考慮當?shù)毓I(yè)發(fā)達程度、人均GDP等。

浙江江山有「中國水泥之鄉(xiāng)」「中國木門之都」的美譽，工業(yè)美譽的背后卻是以很多人的工傷為代價。

因為是政府招商項目，資質(zhì)審核沒有出現(xiàn)大問題，接下來就是如何吸引患者、服務好患者。

桃源骨科，以祖?zhèn)魇址劽?，在江山當?shù)匦嗅t(yī)30多年，口碑不錯，這是邦爾面臨的第一道坎兒。

「想成功先發(fā)瘋，認準目標向前沖」，長著一張娃娃臉的程燕對新經(jīng)濟100人說。

程燕首先花了幾個月時間，帶著同事跑了一遍當?shù)仄髽I(yè)。他們?yōu)槠髽I(yè)舉辦安全講座、急救知識等分享，并告訴企業(yè)和員工邦爾是政府招商背書的醫(yī)院，分享邦爾的醫(yī)療技術優(yōu)勢

由于江山本地人占了70%-80%，幾個月宣傳下來，邦爾在當?shù)氐拿暆u漸起來了。如何承接好患者變得更為重要。

程燕回憶，那時候為了做好服務標準化，程棟快把江山醫(yī)院的管理層折騰死。經(jīng)常晚上22點左右程棟到達江山，然后開會開到凌晨2點-3點。開完會，程棟開著車再趕回杭州，第二天還要處理其他醫(yī)院的事情。

隨后，江山醫(yī)院進行了一系列優(yōu)化服務措施。比如病人到院及時診治，對手術質(zhì)量把關，術后回訪，住院期間每天2次查房等。

江山還引進了關節(jié)鏡、椎間孔鏡等儀器，讓很多大手術做成微創(chuàng)，降低病人痛苦。

此外，與杭州等地大型三甲醫(yī)院專家建立合作關系，專家定期來院坐診，讓當?shù)匕傩兆悴怀鍪校硎芨玫尼t(yī)療服務。

「給我開一個縫，就能長成一棵樹」，邦爾集團常務副總裁黃蓓說，這是邦爾集團內(nèi)部奉行的精神。黃蓓曾是邦爾A輪投資方富達亞洲的投資人，2015年正式加入邦爾集團。

04快速奔跑

2006到2014年打下基礎。

2015到2017年快速擴張。

2017到2018年深耕業(yè)務。

到目前為止，邦爾骨科在浙江、江西、江蘇、安徽共擁有12家連鎖醫(yī)院，其中自建占50%、并購占50%。

江蘇濱?？h有120萬人口。而濱?？颠_醫(yī)院，是由濱海心腦血管主任醫(yī)師康凱兄弟4人建立的民營醫(yī)院，以心腦血管和內(nèi)科為主。2017年3月被邦爾骨科收入麾下。

一手推進這次并購的黃蓓透露：這個家族醫(yī)院，本是當?shù)乩洗?，但隨著本地民營醫(yī)院增多，別人投入他不投入，逐漸落伍，好醫(yī)生也被挖走。加之原有的管理跟不上腳步，就有了這次并購。

管理好并購醫(yī)院并不容易，邦爾集團副總裁兼濱海醫(yī)院CEO陳富強對此深有感觸。

「作為一個職業(yè)經(jīng)理人要管理股東，并不好做。」陳富強外科醫(yī)生出身，有10年以上管理經(jīng)驗，在他手里從零做大的醫(yī)院有3家以上。2017年年初加入邦爾骨科。

入職后的陳富強，跟著程棟跑了2個月醫(yī)院，被調(diào)到濱海醫(yī)院做CEO。

當時情況很危急，骨干醫(yī)生全都跑光了，該招來的醫(yī)生也沒到位。不僅如此，當時另外兩家醫(yī)院也被上海某集團并購。如果邦爾再晚來半年，康達醫(yī)院很可能就不存在了。陳富強上任后，每天早上5點半就來醫(yī)院，打著吊瓶，處理大堆事情。

首先，穩(wěn)定軍心。一聽說醫(yī)院被賣，剩下的醫(yī)生也惶惶不安。陳富強到了之后，調(diào)整薪資績效，以穩(wěn)定軍心。

其次，重新裝修，提升士氣。之前醫(yī)院還停留在20年前的診療環(huán)境，手術室的瓷磚甚至是那種不需要換鞋的。到處是垃圾堆，到處也有閑置空間，布局很不合理。

而重新翻新這樣一家醫(yī)院，又要保證不停業(yè)，難度非常大。有的地方甚至反反復復修整了3次，才落定。只能白天施工，即使這樣，還有病人堅決不轉(zhuǎn)院，打110，要求停工。斷斷續(xù)續(xù)，濱海醫(yī)院的手術室、產(chǎn)房、ICU目前已全部實現(xiàn)最新標準水平。包括供應室、細菌室、檢驗科、骨科病房也都全部實現(xiàn)改造，總體造價近千萬元。

第三，申請下來二級醫(yī)院資格證。這讓原有股東對邦爾集團的實力刮目相看。本來以為，要申請這個資質(zhì)，至少需要2-3年時間，沒想到僅僅半年，陳富強就拿下。

陳富強解釋，二級醫(yī)院資質(zhì)讓整個醫(yī)院信心倍增。讓手術成為合法行為，不僅如此，醫(yī)院還有帶教實習生的資格，招聘醫(yī)生更加容易，而且還提升了病人醫(yī)保報銷的額度，從3000元提升到4500元。

最后，提供糧草彈藥，提升戰(zhàn)斗力。舊院設備大多已經(jīng)用了16年左右，快到報廢的時間了。陳富強申請大筆資金給醫(yī)院添置了新的醫(yī)療設備，包括上千萬元的1.5T的全進口核磁共振設備。

程棟說，并購主要節(jié)省時間成本，有利于迅速做大規(guī)模，然而2017年-2018年，邦爾在經(jīng)歷了快速奔跑之后選擇停下來做深。

新經(jīng)濟100人：為什么選擇在2017年做深？

黃蓓：經(jīng)過第一階段開拓，摔了很多跟頭，有一定經(jīng)驗教訓，這時候把這些東西理理順，未來速度才會更快。否則開一家搞一家，會很慢，正好在這個時期整理。

新經(jīng)濟100人：有哪些跟頭？

黃蓓：首先醫(yī)院發(fā)展必須本土化。如果百分百靠集團，很難做起來。要開放心態(tài)，引入本地專家、集團提供資金、技術等方面支持。其次，必須規(guī)范化，統(tǒng)一供應鏈、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一系統(tǒng)化支持。再次，嚴格執(zhí)行，尤其是涉及醫(yī)保問題，不能踩踏任何醫(yī)保的紅線。該我們賺的錢肯定要賺，不該是我們賺的錢你送給我，我都不要。

新經(jīng)濟100人：未來擴張主要面臨的幾個問題是什么？

程棟：第一，資金問題。第二，人才問題。第三，品牌問題。

人才問題，邦爾也走過彎路。黃蓓說，之前為了尋找合適的醫(yī)院CEO，走馬燈似的換了十來個人。很多體制內(nèi)出來的院長理念上和民營醫(yī)院甚至是相悖的，要尋找到既懂醫(yī)療，又懂管理的人才并不容易。

人才復制也是邦爾必須解決的問題。邦爾集團副總裁張延亮告訴新經(jīng)濟100人，目前國內(nèi)80%-90%的人才依然留在體制內(nèi)，短時間內(nèi)讓邦爾去收納這些人不現(xiàn)實，養(yǎng)不起也留不住。所以一方面整合專家，一方面加強內(nèi)部培養(yǎng)，兩條腿走路是階段性常態(tài)。

每年，醫(yī)院都會從各個科室挑選人才派遣到各個醫(yī)院進修，而每半個月，各個科室都會有座談會做基礎性培訓。目前余杭骨科的骨科醫(yī)生90%都是內(nèi)部培養(yǎng)的，只有10%是外部招聘而來。整個邦爾集團有一半的醫(yī)生是自己培養(yǎng)的。培養(yǎng)一個醫(yī)生需要3-5年時間，真正成熟要10年以后。

至于品牌，來源于長時間的口碑和評價，覆蓋用戶越廣，價值越大。

現(xiàn)階段精耕細作的試點就在程棟最早收購的余杭骨科。醫(yī)院大廳進門是服務中心也是掛號處，平日就醫(yī)基本上不需要預約，會有穿著酒紅色制服的工作人員幫忙安排到對應醫(yī)生處。

▲余杭骨科大廳服務臺

入門處還有免費提供測量血壓、身高體重的儀器。診室外有一排排座椅，外墻上還有壁掛電視，循環(huán)播放著邦爾之前的經(jīng)典病例和企業(yè)文化等。

這一切的設計都出自在公立醫(yī)院有20多年管理經(jīng)驗的張延亮。張延亮2016年年初加入邦爾，后來成為余杭醫(yī)院的CEO，對醫(yī)院品牌建設方面有研究。

除了環(huán)境、形象，管理也更加深化。張延亮介紹，目前病人看病治療的整個環(huán)節(jié)，都進行了標準化。比如，醫(yī)生必須保證規(guī)范的體表檢查后，給病人做出判斷，然后向病人分析病情，最后預測治療后可以達到的效果，這些規(guī)范已經(jīng)列入醫(yī)生績效考核里。

大醫(yī)院不愿意做，小醫(yī)院沒能力做，是余杭骨科的差異化定位。大醫(yī)院不愿意做簡單小手術、沒時間向病人解釋清楚病情、這些余杭都可以做。不僅如此，余杭還整合外部專家等資源，做小醫(yī)院沒能力做的高難度手術和治療。

「我的夢想很簡單，就是提升團隊的能力，將省內(nèi)水平的醫(yī)療帶到更多基層去，為老百姓服務?！钩虠澐畔率种械墓P和本子，鄭重地說。

新經(jīng)濟100人：要建多少家醫(yī)院才能覆蓋這么多老百姓？

程棟：中國有2000多個縣，超過一半的縣都沒有骨科醫(yī)院，我要到基層去，一個縣布局一家。